危机公关手册：我们的客户现在关心什么？

我们正在经历所有“触发事件”之母。没有任何公司，任何社区，任何地区都无法幸免大流行带来的健康和经济挑战。

我们都有强制性的变革授权。我们-我们的员工，我们自己的组织，我们的客户，我们的供应商，我们的社区-被迫适应和变化。尽管有些人会抵制更改的需求，也许会等待一些事情，希望事情能回到“以前的样子”，但更改已成为强制性的。

我们的客户面临着从未遇到过的问题，可能没有面对的工具，知识或专业知识。他们需要并且需要帮助。

与组织交谈时，我发现优先级和策略发生了一些有趣的变化。

作为大流行的首发，许多策略和优先重点都集中在降低成本/控制成本上。新的投资被停止或放缓。许多项目被停止了。尽可能减少了自由裁量支出。在许多组织中，人们被解雇或休假。

在大流行的最初几周内向客户销售产品时，可能需要将重点放在降低成本上。客户对任何可以降低成本并最大化现金流的解决方案都感兴趣。

自从这些最初的，常常是下意识的反应以来的短短几周内，我发现许多组织的工作重点已经转移。一些人意识到他们反应过度，削减了太多，尤其是在那些可以促进未来增长的投资方面。

其他人已经意识到，没有收入就没有必要降低成本。他们将工作重点转移到了推动收入增长的事物上。他们认识到自己必须在有助于他们产生收入的事物上进行投资。同时，现金流量很重要，因此重点将放在最短的创收途径上。

在所有这些风险中，风险始终是至关重要的问题。了解，管理和最小化风险是重中之重。

随着我们的客户将其优先重点转移到创收上，他们将专注于几个最关键的项目。在过去，客户可能有数十至数百个项目来支持其增长和业务目标，因此它们将更加保守。他们将进行缓慢的投资，选择少数几个最高优先级，即最大程度地增加收入，同时将对现金流和风险的影响降至最低。

结果，我们的竞争发生了变化。例如，如果我们出售IT解决方案来支持创收，那么我们的竞争对手可能不仅是我们的竞争对手，还可能是完全不同领域（例如供应链管理，客户服务或其他领域）中的解决方案。

如果我们要成功实现目标，就必须立即关注对客户而言重要的事情。我们必须了解他们在更改/恢复生命周期中的位置。他们还在优先考虑成本控制吗？他们已经开始赚钱了吗？他们管理的现金流量问题是什么？在当前情况下，他们管理风险的能力是什么？

一如既往，我们的成功与销售产品无关，而与我们如何帮助客户实现目标有关。如果我们要成功实现自己公司的创收/回收工作，我们的参与策略必须着眼于现在对客户重要的方面。

您是否知道客户现在关心的是什么，您是否了解他们的优先事项和策略可能在短短几周内发生了变化。您是否有解决方案可帮助客户满足他们今天的最高优先需求？

从某种意义上说，我们面临着机会丰富的环境。在过去，鼓励客户进行更改可能一直是一个大问题，而更改对于每个行业，每个地区的每个人都是必不可少的。在当今环境下，我们面临的挑战是找到那些优先解决我们最迫切需要解决的问题的客户。