危机公关手册：您的预测与数字无关！
让我们尝试一下思想实验。
假设您是销售副总裁。您会看到大流行和经济复苏带来了巨大的机会。您想准备抓住这个机会。
您有理由在接下来的两个季度内雇用100名新的销售人员并入职。您需要他们能够执行策略以抓住机遇。
问题在这里很明显。
现在让我们看看我们的预测。在预测中，我们做的事情与人力资源副总裁不同吗？我们相信我们是通过“创造数字”来完成工作的，但是却忘记了构成数字的原因。
最近，我参与了一个非常大的客户。像大多数组织一样，他们进入每个季度，进行预测。他们审阅了各种渠道，与他们的员工一起工作，确定了许多机会，将它们归类为“承诺”，“上行”或其他预测类别。
他们试图找到足够数量的交易，他们对完成和获得订单充满信心。一些人很矮，他们知道他们必须找到机会来弥补这一季度的差距。一些公司拥有足够多的交易来达成其季度目标，并对他们的预测充满信心。
在整个季度中，都有自然的支持，填充，移动和更新了预测。一些交易失败了，一些交易进入了预测。这始终是一个非常动态的过程。在本季度末，他们大部分时间都在统计自己的数字。他们达到了订单/收入目标。
这个过程一个季度又一个季度地继续。但是，销售执行副总裁感到非常不舒服。直到季度结束后的几天，他才真正有信心确定自己是否会取得总数。此外，他在构成数字方面有一个主要问题。组织的其他成员需要知道要为其分配资源的产品和服务。
在分析预测时，我们发现区域副总裁预测实际产生的交易中有35-60％来自预测。他们预测会赢得20-25％的交易，但实际上是输了！（嗯，您怎么会严重误解一笔交易？）
随着季度的进展，他们争先恐后地努力寻找能够赚钱的交易，推动交易向前发展，提供客户激励措施，创造奇迹。但是他们以某种方式取得了数字。
我决定有点挑衅性地与他们一起检查数据（在EVP的推动下）。当我开始演讲时，我说：“恭喜，在大多数情况下，您一直在坚持自己的电话号码！做得好！但是考虑到您，您的潜力可能无法发挥出来，我们可能会考虑增加这一数字。”
您可能想知道我在说什么。让我们来看一看。
- 预测实际上是针对特定交易的。“我们相信客户会做出决定，在这个日期之前选择我们的解决方案……这就是我们对此有信心的原因（应该是客户需要购买，而不是我们的一厢情愿。）”
- 这些单独交易的汇总表示预计的订单/收入编号。理想情况下，它达到或超过了我们所追求的目标。
- 事情发生了，客户被拖延了，改变了他们的工作重点。交易不可避免地会失败，但是如果我们正在帮助客户进行购买过程，并且我们了解客户的购买需求以及不采取行动的后果，则可以最大程度地减少这些延误。
- 但这就是问题所在，如果我们认为有40-65％的交易会达成而没有，但是我们可以通过某种方式“寻找”交易以使交易总数达到总和—为什么我们无论如何都不积极地追求它们，为什么呢？我们不是在预测中包括了很多这些吗？如果我们能够在一个季度又一个季度的时间内做到这一点，则有人可能会认为我们应该表现得更好。想象一下，如果我们将交易级别的预测准确性从35-60％提升到80-90％。然后，将用于“回填”的交易的某些部分放在最上面，可以极大地提高我们的绩效。
我们的预测需要与交易有关。我们需要有足够的能力来帮助我们的客户做出决定，以便我们可以预测交易。我们需要有足够的交易才能确定我们的数字。
